按平台主体和资本来源看
金控“巨无霸”主要有六大模式
包括央企产业集团、地方政府、民企和
互联网企业四类的产融系金控平台
以及非银系和银行系两类
金融机构为主的融融系
本文梳理了六类金控集团的牌照及业务方向
产融和融融的金控平台究竟有何区别?
他们各自的金控之路又有何制胜之道?
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目录
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1. 前言
2. 各类巨头抢滩市场, 四大因素驱动金控平台蓬勃发展
3. 产融结合·融融结合——六大金控模式逐鹿市场
4. 四大关键词纵览金控平台制胜点
5. 协同化：同力协契,所在蜂起
6. 品牌化：四两拨千斤,无形价值撬动亿万资本
7. 创新化：弯道超车,科创决胜大金控
8. 市场化：凝心聚力,撸起袖子加油干
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前言
自2002年国务院批准综合金融集团开始试点以来，金控模式在中国经历了四个阶段，目前已进入了转型期。
缘何央企产业集团、地方政府、民营企业都热衷于布局金控， 其驱动因素究竟是什么？面对竞争，传统金融机构也纷纷转型，多家金融机构将“多元化经营”写入了其十三五规划。 加上互联网巨头的搅局，一时间金控平台可谓五花八门，风生水起。
在此背景下，产融和融融的金控平台究竟有何区别，他们各自的金控之路有何制胜之道？
本文将围绕中国金控平台的发展历程、主要驱动因素、类型、 以及“协同化、品牌化、创新化、市场化”四个制胜关键点， 来阐述产融和融融平台热衷于布局金控平台的原因，其中佼 佼者又是如何扬长避短，脱颖而出的。
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各类巨头抢滩市场, 四大因素驱动金控平台蓬勃发展
随着金融改革的提速，混业经营成为实业企业、金融企业转 型的一致方向。金控大时代已全面来临。近15年来，中国的 金控平台主要经历了四个阶段：
第一阶段：试水期2002年起，试点综合金控集团
第二阶段：蓬勃期2005年起，各企业集团纷纷布局金融板块
第三阶段：爆发期2008年起，大量金控集团开始形成
第四阶段：转型期2013年起，各大金控集团选择业务转型
当前驱使产业集团、地方性政府、民营企业和传统金融机构涉足金控平台主要由四大因素驱动：经济环境驱动因素、监管环境驱动因素、社会金融服务需求驱动因素和国企改革改革驱动因素。
驱动力一：经济环境打开金控空间
第三产业正逐步崛起成为我国国民经济的重要支柱，但在银行惜贷的背景下，新兴行业发展急需多元金融提供支持。从产业转型升级和产融结合的角度来看，地方金融机构提供多 元金融也对地方产业转型升级起到了重要的支持作用。
驱动力二：宽松监管环境助力金控发展
近年来我国对金控平台发展的监管较为宽松：十二五金融业 发展和改革规划中提出加强金融业综合经营试点的推进；十 三五规划中提出对金融监管体制进行改革，建立适应综合经 营趋势的现代金融监管体制。
驱动力三：社会金融服务需求多元化
伴随着中国实体经济和金融行业的快速发展，近年来，企业的金融需求呈现多元化的趋势，包括“小微金融”、“科技 金融”、“供应链金融”在内的一系列多元金融需求被不断 放大，同时居民财富需求的增长也催生了多元理财需求。
驱动力四：国改春风催生金控，金融核心地位显著
资产证券化是推进混合所有制改革最彻底及有效的路径，同时也能帮助国有资产定价回归理性，溢价效应十分明显。资产注入的同时推动混业经营，整体上市构建全面金控平台。
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产融结合·融融结合——六大金控模式逐鹿市场
目前，产融和融融类的金控平台按照平台主体和资本来源看， 主要有六大模式：包括央企产业集团、地方政府、民企和互 联网企业四类的产融系金控平台，以及非银系和银行系两类金融机构为主的融融系。
模式一：央企产业集团
央企产业集团主要通过自己设立或者入股的方式进入金融领域。由于国家资源和政策导向优势，这类企业能在早期获得 较齐全的金融牌照，或者划拨部分产业，在某些业务领域形 成较强的能力和影响力。央企旗下金融企业在早期金融相关 多元化的过程中，积累了较全的金融牌照，也形成了一定的 协同效应。
在利率市场化的大背景下，央企产业集团通过布局金控不但 可以获得较低的资金成本，反哺实业，还可以实现集团统一 的资源整合，发挥协同效应，构建集团内的生态闭环。此外， 业务的多元布局，能有效分散经营风险，在经济新常态下使 其从更多渠道获得收益。
经典案例：
中石油集团：中油资本是 负责集团公司金融业务管理的专业化公司，除自身财务公司外，还控股中意 财险，参股昆仑银行，以获取长期、稳定、低价的资本，同时根据自身产业 布局，涉足信托、金融租 赁等行业，实现了产融间 的密切合作与协同，促进 资产和资本双重增值。
模式二：地方平台类金控
相比于大型央企集团，地方平台类金控属于后起之秀。地方平台类金控是地方政府组建的国有资产投资平台，一般以 “地方财政+金融资本”形式出现。
目前，不仅省级政府多数参与，甚至地区一级的政府也在整合当地金融资产，进行自身金融布局。尤其是在国改进展较 快的上海市、广东、江苏、浙江、ft东、安徽等省份，均至 少拥有一个或以上金控平台，且旗下有一个或以上上市公司。
地方平台类金控集团借助地方政府力量，通过政府划拨进行资产配置，形成区域内的强强联合，其所成立的地方性金控 集团往往可以直接控制地方核心金融企业，掌握齐全的金融 牌照。此外，地方政府为了提升国有金融资产的资本水平， 提高区域金融业竞争力，也可以通过转型开展金融业务以寻求新的利润增长点。
经典案例：
越秀集团：旗下上市金控平台越秀金控集团拥有18 个穗港两地金融业务平台， 其在广州证券的基础上， 通过收购香港创兴银行， 形成了以银证为核心的强 金融平台，并通过广州友 谊借壳上市。
天津泰达：主要经营领域为区域开发与房地产、公用事业、金融和现代服务业，拥有18家全资公司， 19家控股公司，29家参股公司，为渤海银行最大股东。
模式三：民营金控
民营涉足金控的目的主要是为了产融协同，通过收购企业获取金融牌照，打通资产和资金端，实现产融共进。
目前国内布局较为成功的民营金控有泛海系、复星系、万向系等，他们均控股了核心金融企业，金融牌照已比较齐全。民营企业通过打造金控平台形成了内部资本市场，最终落实 产融结合。
经典案例：
海航集团：海航资本依托海航集团的产业运营经验及与之配套的专业化金融服务能力， 发展实体金融与虚拟金融，打造综合金融服务及金融交易服务提供商。
复星集团：复星以保险业务长期稳定的资金撬动其他金融板块，通过保险打通资产和地 产开发能力，形成了医药和房地产的双支柱。同时利用互联网金融的契机，参股浙江网 商银行，布局创新金融。
模式四：互联网企业金控
近两年来，互联网龙头企业也开始发展金控模式，其目的是通过组合边缘性牌照，形成新的业务能力，达到产融和融融协同的目标。
经过两三年的排兵布阵，目前阿里、腾讯和京东已经走在金融业务布局的前端，凭借着自身在账户、流量、数据、技术 等多方面的优势，落地对金融账户体系和数据信息的掌控， 形成“互联网+金控平台的模式”。
第三方支付和互联网综合理财的崛起凸显了混业经营将是互 联网金融的发展趋势，金融领域势必会成为互联网企业手中 亿级账户变现的决胜之地。
经典案例：
蚂蚁金服：蚂蚁金服以“支付宝”为对外的主要引流入口及核心品牌，全面覆盖金融产 品以增加客户粘性，并以大数据作为强大的后台支撑，透过Fin-Life战略将金融融入日 常生活，打造多场景应用。
京东金融：于2016年三季度公布从京东集团剥离。依靠京东集团流量大、活跃用户多、 电商体系风控强等得天独厚的资源条件，建成基于数据之上的京东金融生态。
模式五：非银系金融机构控股
非银系金融机构通过控股、参股同类或其他类金融机构，通过综合优势逐步增强未来主营业务的市场地位，同时拓展新渠道，整合资源，为客户提供一站式金融服务。
非银系金控集团在发展初期十分注重做大规模，完善业务结构。通过兼并重组、自设子公司、与境外金融集团设立子公司等途径开展新业务。兼并重组能使此类金控集团在短期内 获得较大规模的金融业务主体，迅速形成规模集群效应。
比如中信集团、光大集团和平安集团“老三家”，牌照基本 齐全，且主业为金融，未来综合优势将逐步体现。这些大型金融控股集团呈现三大特点：集团资产规模庞大、金融牌照 基本齐全并且掌握核心金融业务。另外还有保险系、券商系、 基金系和创投系，牌照数量相对较少，但横向拓展的空间较大。
经典案例：
平安集团：从自身金融业 务协同效应突出的领域切入非金融业务场景和保险 产业链上下游，在金融与 非金融业务协同方面，亦形成独特的商业模式。
中信集团：中信集团借力旗下的金融协同平台——中信控股有限责任公司起 到了推进中信集团所属金融子公司之间，以及金融 子公司与非金融子公司之 间的业务协同，增强集团 了整合效应。
模式六：银行系金融机构控股
利率市场化背景下，混业经营成为了各家银行积极布局，谋求转型的关键举措，是银行改革与发展的必然趋势，对银行 业未来发展起到至关重要作用。
目前，银行系金融机构控股集团的发展路径可以归纳为：以商业银行为主要运作平台，整合现有的金融资源，成立金融 控股集团，作为控股母公司的商业银行仍然经营自身的主营 业务，并在综合金融业务体系中保持银行业务的核心地位。 同时，在母公司内部成立投资银行部门，通过新设或并购的方式参股、控股非银行金融机构，银行与证券、保险、基金 等子公司以独立法人形式，实施分业经营、独立核算，分别 由相关金融监管机构进行监管。
银行通过控股、参股其他类金融机构，不再单纯追求手续费 收入，而是依托丰富的渠道和客户资源，衍生大量业务，整 合资源以获得规模收益。
经典案例：
工商银行：作为中国市值最大、资产规模最大的商业银行，工商银行旗下囊括工银国际、 工银瑞信基金、工银金融租赁和工银安盛人寿等子公司，其中，工银租赁、工银安盛人 寿等子公司在同业中处于领先地位。
四大关键词纵览金控平台制胜点
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四大关键词纵览金控平台制胜点
随着企业对金融需求的更加多元化和深入化，监管层对业务创新和牌照逐渐放开，单一业务的聚集效应减弱，全产业链 的金融模式应运而生。金控平台的平台化、规模化、市场化、 国际化、协同化等优势，吸引诸多资本主体角逐，形成了当 下蓬勃的金控行业。
普华永道认为，金控行业在资源协同、品牌入口、创新突破、市场机制上有诸多优势和灵活性。金控平台之所以成为众家 关注的焦点，无外乎四大关键词——协同化、品牌化、创新化、市场化。而成功的金控平台都在上述一点或多点上有所建树。
关键词一：协同化
金控平台的协同效应在业务和财务层面均有体现。首先，集团子公司可以实现业务渠道嫁接，联动发展；其次，金控平 台凭借多元化的金融资源可以形成内部资本市场，降低子公 司之间资金的拆借成本，提高资金利用效率。
关键词二：品牌化
构建统一的品牌入口，增强集团的品牌效应，金控集团品牌化有利于为子业务板块外部融资增添竞争力，也助于抬高企 业在资本市场上的估值。
金控平台项下某一业务单元的品牌知名度的增强，往往可以 带动整个金控平台旗下各业务单元的整体知名度与可信度， 从而为融资、获客、合作创造各种有利条件。
关键词三：创新化
随着互联网巨头阿里、腾讯等涉足金融，通过第三方支付起 步，颠覆传统金融生态，中国也成为了金融创新的全球高地。在互联网金融的迅猛冲击下，无论是产融、还是融融类金控 平台，都开始谋求转型，布局创新业务。但相比实业机构和 传统金融机构，互联网巨头的步伐无疑更快、步子无疑更大。 互联网龙头企业充分发挥其在社交、 搜索、 电子商务等领 域积累的客户、 产品、场景、 品牌、 技术等资源优势，选 择差异化的创新金融业务布局与发展路径，以自建、投资并购、与传统金融机构合作等多种模式，全面出击，构建了渗 透到人们衣食住行等生活领域的立体化金融网络，成为其他 金控平台争相学习的目标。
关键词四：市场化
市场化，主要是通过改变股本结构，多元化经营，实现一定意义的体制机制创新，同时创造上市亮点。
实业企业，尤其是国资企业，布局金控本身是其混改市场化的亮点之一，对于国资背景的金控平台来说，民营企业战略 入股后需要一个顺畅的市场化退出机制，旗下子公司可以分 拆上市，重塑估值，分享高溢价，满足“混改”投资者高回 报的需求。
通过市场化，金控子公司可以实现机制上的突破和创新。子公司体量小、经营灵活、产权多元化、业绩弹性大等特性更 有利于股权激励和员工持股的实施、推进。这种机制突破可 以对高管和员工产生更强的激励与约束，对于公司治理结构 的改善以及盈利的提升有明显的帮助。
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协同化：同力协契，所在蜂起
2016年中央经济会议明确指出，金融业的发展要服务于实业 发展。就金融改革而言，当前核心问题是要改革金融资源的 配置方式，大幅提高配置资源的效率和水平，实现平台内部 资源效协与整合，让金融真正发挥对实体经济的支撑作用。
从业务组合和特点来说，产融协同和融融协同的金控模式各有侧重点，也服务于不同的业务目标：
产融——产业与金融资源的结合：以金融资本为手段推动产 业资本的发展，以产业的发展促进金融业务的深化。实体产 业通过现金流或业务收入形势支持金融发展和金融资本的聚 集，实现产业规模与效益的扩张，提升产业竞争力。
融融——金融与金融资源的结合：致力于打造“客户-平台- 资产”的金融闭环生态，实现资金流在闭环生态中的循环流 转。融融结合的业态以金融为主，金融板块内部互相组合， 实现协同效应，通过投资的方式控制实体产业并运营实体产 业。
产业与金融资源协同
大多数的央企产业集团/地方政府在布局金融板块时，初衷是希望通过涉足金融领域获得更多元、稳定、长期、低成本 的资金，然而随着金融版图的不断扩大，金融行业本身的轻 资产、高利润使其迅速成为产业集团综合化经营的战略重点， 甚至是主营业务。金融业务带来的资源，也逐步从资本拓展 到客户甚至是技术，成为产业集团业务拓展的纽带和马达。
金融与金融资源协同——平安集团案例
平安集团借助互联网手段，打通旗下各金融板块的客户、渠道资源，为客户提供一站式平台入口，提升交叉销售。通过 金融板块产品、服务、客户、技术的融通，实现客户协同与业务协同齐头并进：
客户协同：核心金融公司的互联网服务平台的用户与互联网金融公司的用户间相互迁徙：2015年，互联网用户从互联网金融公司向核心金融公司迁徙人次达1,977万；互联网用户从核心金融公司向互联网金融公司迁徙人次达3,292万；
核心金融公司客户间的相互迁徙：2015年迁徙客户约1,235万人次，集团内各子公司新增客户中的33.9%来自客户迁徙。
业务协同：
经过两次转型，陆金所建立了一个开放的互联网金融生态体系，成为众多投资者一站式互联网理财入口，为个人及机构 投资者、资产提供方提供金融资产交易信息服务；
无论是投资类的担保、质押，还是理财类的保险、资管、信托，平安集团将旗下子公司的各类产品融合进陆金所平台进 行销售，形成众多子公司的产品协同
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品牌化：四两拨千斤，无形价值撬动万亿资本
金控模式除了加强资本管控模式外，也可以通过服务平台的 模式运作。这种相对松散的金融服务平台模式，通过某一个 或某几个核心能力作为线索贯穿整个业务版图，通过某一主 推品牌引领其他业务发展。金服平台内的某个知名品牌可以 为其他子业务板块外部融资增添竞争力，也有助于抬高企业 在资本市场上的估值，将品牌真正塑造成为撬动资本的重要 抓手；与此同时，整体资本实力的增强也会提高品牌知名度 与可信度，最终实现品牌和资本实力相辅相成的良性循环。
经典案例：
支付宝——蚂蚁金服品牌效应案例
蚂蚁金服是阿里巴巴整合旗下各类金融业务板块形成的金控集团，但其实质是一种更为松散 的金服平台模式。
日经BP咨询公布的“品牌亚洲2015”排行榜中，“支付宝”超越苹果和腾讯，在中国位居首 位。蚂蚁金服以支付宝作为其旗下包括蚂蚁花呗、蚂蚁借呗、芝麻信用在内所有应用的唯一入口和核心品牌，形成了高度集成的一体化金融服务平台。同时，依托支付宝多年积累的品 牌知名度和庞大客群，蚂蚁金服解决了新应用缺乏客户流量的问题，创造了丰富多元的数据 和场景。而丰富的产品叠加和深度的场景应用，又提升了支付宝的品牌价值和品牌影响力。
蚂蚁金服利用核心品牌拉动其他业务模块发展新业务的模式，值得其他金控平台借鉴。
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创新化：弯道超车，科创决胜大金控
互联网金融的飞速发展凸显了其强大的客户粘性和渗透性， 引流和虹吸作用愈发明显（如下图所示）。强劲的资金、客户、数据汇聚可协助金控集团拓展新的业务场景，进一步增 强各业务板块之间的协同效应。
对于传统实业企业而言，互联网金融提供了一个弯道超车的 机会，让产融类平台和融融类平台站在了同一起跑线上。
对于传统金融机构而言，其相比产融类企业的行业经验优势 荡然无存，面对互联网金融日益迅猛的冲击，传统金融机构 在布局金控平台的过程中也逐步在“互联网+”化，通过构 建直销银行、基金投资子公司、财富管理子公司等方式挽留 客户、抢占新市场。
第三方支付、线上财富管理、网贷、第三方征信服务、互联 网保险、天使基金、众筹、物联网金融等形形色色的创新业 态已经成为了产融和融融类金控平台探索创新发展的试验田。
相比于传统企业，以阿里、腾讯、百度为代表的互联网巨头 在创新发展上，起步更早，扎根更深。通过结合自身在电商、 娱乐、搜索、数据等方面的优势，互联网巨头们几乎全面开 花的渗入了客户的所有生活领域。这种与自身核心业务紧密 结合发展而来的创新金融模式，值得所有金控平台学习。
经典案例：
京东金融案例：京东金融依靠自身电商的优势，借助互联网拓展其业务至七 大板块，实现电商与金融服务的协同：
依托京东商城，助力金融发展：
? 京东金融可通过京东商城推送的客户综合信用分析对客户
信用进行评级；
? 京东商城成功将上下游客户的融资需求引流至京东金融， 实现客户迁移及业务拓展。
发力消费金融，提升电商业务收入：
? 京东金融开发出以客户信用为标准的分期还款产品“京东 白条”；
? 客户通过京东白条在商城上购买商品并分期还款；
? 提升客户消费能力，增加电商业务收入。成功参与消费者
的购买、融资以及还贷，实现业务协同
经典案例：
上汽投资案例：作为地方性国企，上汽是较早开展混改，并布局金融投资， 开展创新业务的集团公司之一。上汽集团拥有整车、汽车服 务贸易、汽车零部件及金融等39家子公司。其中，上汽金融 板块包括上汽财务、上汽金融、上汽投资及上汽保险，各有 侧重。上汽投资公司成立于2011年，主要开展股权投资及第三方资产管理公司，以汽车产业链科创和战略投资为核心能 力，承担了集团创新及产业升级的孵化器功能。
与互联网企业的金控创新不同，产业资本的投资与传统产业 的联系更为紧密。作为A股上市的国内最大汽车集团，上汽 拥有丰富的集团专家资源和内部资源，灵活而高效的投资机 制，以及汽车领域的高度话语权，可以很大程度上降低投资 项目的风险。尤其是上汽投资旗下的VC基金，聚焦全球汽 车产业链投资，关注行业早期科创孵化，包括自动驾驶、整 车集成与轻量化、节能与新能源汽车、车联网、汽车后市场 和网络，甚至是汽车生活领域内前沿技术。风投基金也为集 团内工程师创业提供帮助，并逐步扩大影响范围强化汽车行业专业优势，为集团主业进行产业前瞻投资，打造上汽“科创”特色，实现以融助产，在获取投资收益的同时，有效帮 助集团延伸产业链。
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市场化：凝心聚力, 撸起袖子加油干
金控平台拥有丰富的金融资源，熟悉上市公司治理结构、运 作方式等，可以为子公司分拆上市提供良好的环境。金控平台丰富的金融和产业资源将为企业外部融资创造更好的条件，每一块业务在一定阶段都有机会获得市场垂青，持续地为公 司业务扩张补充资本金，壮大集团资本实力。同时，借助金 控平台的资本市场功能，各版块业务资产证券化水平大幅提 升，有望享受资本市场溢价效应带来的价值增值。
经典案例：
广州越秀上市案例：自2012年成立以来，广州越秀金控不断通过内生扩张、政府 划拨和兼并收购扩大业务规模和范围。收购香港创兴银行后， 其资产规模从2012年的150亿元增至2015年的1700多亿， 实现了“证券+银行”的双核驱动发展模式。2014年底广州 友谊百货发布第一个“百亿”定增计划，收购越秀金控 100%股权，2016年8月“广州友谊”改名为“越秀金控”， 下半年再次启动第二个“百亿级定增”，收购广州证券少数 股权并补充广州证券资本金，进一步提升了越秀金控对广州 证券的管控力。越秀金控是地方性产业集团，依托金控亮点 上市，成功实现混改的典型案例。
公司治理与人力资源管理都是一门运用科学的手段、灵活的制度调动员工的归属感和积极性的艺术。激励的方式多种多 样，金控平台需要根据实际情况，综合运用多种激励机制， 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励约束 体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力， 让员工真正能够“撸起袖子加油干”。
对于央企产业集团与地方政府金控平台而言，如何在现有框架内带着镣铐起舞，通过合理规划，实现一定程度上的员工持股等长期激励是摆在企业面前的一大难题。金控平台的一 大优势在于通过股权配置、多层布局，实现子公司的多元化。
而这种多元化，在一定程度上赋予了机制上的灵活性。使得 上述类型的金控平台，能够在子公司层面进行机制突破的尝试，丰富员工长期激励的方式，帮助挽留核心人才，提升公 司多元化经营的能力。
目前国内大型金融、金控公司大都实行长期激励机制，其中以合伙人模式与合伙企业入股的模式最具代表性。
经典案例：
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