“天才并不比任何一个诚实的人有更多的光高德旗下的网约车哪个订单量大一点，但高德旗下的网约车哪个订单量大一点他有一个特殊的透镜高德旗下的网约车哪个订单量大一点，可以将光线聚焦至燃点。”
--维特根斯坦
在北温哥华的一个社区中心，我与朋友老赵来了次毫无拘束的对话。从他刚出版的新书《阿里巴巴与四十大道》开始，天马行空，既有我对阿里和马云由来已久的思考与好奇，也有老赵这位资深媒体人出身的“阿里小二”的体验和总结。
对话开始前，先来四段“观点预热”高德旗下的网约车哪个订单量大一点：
a、马云为何能下出阿里这盘棋？
当年IBM的深蓝战胜国际象棋世界冠军卡斯帕罗夫。设计之初，请了多位国际象棋高手来训练深蓝。比赛当中，也有职业棋手参与制定策略。
到了Deepmind的阿尔法狗，团队里围棋最厉害的黄博士，只有业余六段。AI的强大之处，在于能够自我学习，后来连人类的棋谱都不要了。
一个厉害的企业，不在于其当下有多厉害，而在于其变厉害的速度。我们不妨定义一下AI型企业，即像阿尔法狗那样自我学习的企业。
厉害的企业，建立了强化学习的系统，让自己成为一个AI型企业。AI型企业，比企业在AI上的钻研更为重要。
马云不懂技术，创立阿里之前他的商业经验并不耀目。对于上一代企业而言，老板的水平就是企业的上限。但是对于互联网企业，老板的任务是打造自我学习的“系统”。
所以，下出这盘棋的，是作为AI型企业的阿里。马云及其团队，仿若阿尔法狗的开发者。他本身未必需要是专业领域的顶尖者。
当然，围棋有着极强的隐喻和熏陶，爱好者对大局、系统、计算、决策有更深的认知。这一点从马云的“全局观，未来观，全球观”之说可见一斑。
b、马云如何打造出阿里这个系统？
阿里是如何做到，在如此大的体量下，仍然能保持快速增长？
这个问题的难度在于：1、如何保证舰队方向正确？2、如何在公司规模极大后仍能保持每个单元的活力与战斗力？
沃尔特·艾萨克森说：
最伟大的创新并非来自单个的发明家，那种自上而下、指挥控制式的解决问题方式也产生不了最伟大的创新。真正伟大的成功，是一群团队为了共同目标协同工作的结果，计算机、晶体管、微芯片和互联网的发明，概莫能外。
《赋能》一书，从“应对不确定性、化繁为简、信息共享、赋能、新组织架构”等维度，对上述问题给予了回答。
在非线性运行的局面里，事态的发展速度往往不是我们所能理解或预测的。上个时代，似乎还在遵循“发条型宇宙”的运行原理，很快一切都变了。作者写道：
面对威胁，预测不是唯一的解决之道。应对一个错综复杂的环境，更有效的办法是发展出“韧性”，学会如何重新布局以应对未知的世界。
在本文随后的对话里，我们将看到更多有趣、鲜活的案例。
c、瞬息万变的时代，有哪些不变？
阿里和腾讯等企业，和过去中国企业气质大不相同。
更透明，更乐观，理想更远大。
也因此，在于“价值观”等古典的概念上，阿里这类公司反而钻得格外深。
如郭士纳所言：“根据我在 IBM的经验来看，企业文化并非事业的一部分，而就是事业本身。”
《基业长青》提及，就像伟大的艺术家或多产的发明家内心的动力一样 ，高瞻远瞩公司追求进步的驱动力就在公司内部 ，在公司的上层和公司的每一个员工心里 ，向外和向前推动 ”。
内心驱动又会带动其他 ——胆大包天的目标 ，宗教般狂热的文化 ，多方尝试 ，保存有用的部分 ，自行培养的经理人 ，永远不够好 ，固守核心理念 ，刺激进步 ，协调一致 ，造钟而不是报时，等等。
算法时代，人性的价值不减反增。
换而言之，阿里比传统企业更加看重“企业文化、价值观”等。
就像阿里云的广告：为了无法计算的价值。
d、《阿里巴巴与四十大道》讲什么？
关于《阿里巴巴与四十大道》（电子工业出版社出版，天猫博库店发行），知乎上（赵莲贵）有段介绍：
阿里巴巴可真好玩儿。
这种感觉从《阿里巴巴与四十大道》这本书的标题一直延续到封底。
这本书的作者是个阿里小二（阿里员工自称），花名“长勺”，本身就是个很好玩的人。长勺在写书的时候遇到瓶颈，准备放弃。一好友劝他：“你想见马云一面，很难。你把这本书写好了，马云说不定请你吃饭。”作者虽然嘴上说着“我才不稀罕”，身体却很诚实地在半年之内完稿了。
道，可以理解成道路，所行道也；也可以理解成方式、方法，生财有道也。
《阿里巴巴与四十大道》，首先呈现的是有关阿里巴巴的40个侧面：花名、小二、客户、诚信、公益、马云、价值观……这40个侧面就是阿里巴巴所以为阿里巴巴的“道”。
“条条大路通罗马”，这40条大“道”，又指向一个共同的方向：让世界没有难做的生意。这句话是阿里巴巴的初心。
读者通过这40个好玩的侧面，对阿里巴巴有了一个立体的感知。这就比机场书店里的那些“马云的成功之道”有趣儿多了。
这是一本阿里小二写阿里小二的书。在个人化的视角上，小人物的喜怒哀乐总能打动人心。这是阿里巴巴的边角，但无论如何，它是阿里巴巴最真实，最一线的写照。
----------下面是我们的对话----------
为何写这本书？
老喻：还是先谈谈你作为一个阿里小二为何想到要写这本《阿里巴巴与四十大道》？这不是你的KPI吧?
赵先超：不是。经过我到阿里不到两年的观察发现，外界对阿里的了解和评判，有时在走两个极端：要么把它神化，要么把它妖魔化。
有这两种看法也很正常，大家都是从各种媒体渠道或者各路消息来形成了自己的评判，大家没有时间或者没有机会能真正到阿里实地看看（我从进阿里的第一天就极力邀请很多人来阿里看看，百闻不如一见嘛）。
我所幸身处其中，我就想用我作为一个普通小二的视野告诉外界阿里巴巴的日常生活到底是什么样子，当然，通过日常的生活和日常发生的一些故事，自觉不自觉地体现出了阿里的文化和价值观。
说实话，写这本书没有提前的议题设置，是原先在《电商在线》公号发布了一篇同名文章，出版社看到了，约我出书。我就想极力描写阿里一个个日常的生活场景，就像电影镜头一样呈现给大家，不完美，但务必真实。
也有人问我，你究竟为什么这么写，为什么要起这么长的一个书名，还有问，40大道是不是教我们开网店的，是一本工具书？
其实，有一些很具体的东西我也不是很明确，只是大概这样想就这样操作了，因为我是学文科的，可能文科和理科不太一样，理科更讲究逻辑，提前设置好路径，文科更多的是感性思维。
我想，一千个读者心中有一千个哈姆雷特，就是这个作品作者完成了，其实更重要的创作，或者更重要的观感，在读者心中到底怎么想的，是由读者完成的。
特别幸运的是，书第一版6000册上市第一天就被渠道商全部订完。
一本书写了什么，读者肯定有很多的看法，比如有的人说看了之后热血复活，想工作，想创业，这是我没有想到的，这是我感到非常欣慰的。
当然，有一个想法我是从写前就存在的，这本书有一条明线，就是描写阿里巴巴及阿里小二；暗线是通过这样一家的中国的公司和公司的人，给其他公司和其他人提供一些启发。
阿里巴巴是一家好玩的公司，我也是个好玩的人，所以，我不仅专门拿出一个章节写“好玩”，而且在文中穿插了很多有意思的梗。比如开篇的思维导图。
你看里面骑自行车的员工，工号是9527，这是我向周星弛致敬，还以不同的方式向金庸、维特根斯坦以及我的老婆致敬了。
还有一个有意思的事，这本书我最先写的是后记，主要是记性不好，想先把需要感谢的人写下来，不像紫霞仙子想到了开头没想到结尾，我先把结尾谢了出来。有趣的是，可能先写的结尾太像前言了，出版社编辑把后记提到前面改为前言了。
书中有一句我非常喜欢的一句诗，专门放在扉页：满天的星星落在院子，满院子的花开成天上的繁星。不幸的是，不是我写的，我引用的老板的。
第四篇章只有短短59个字，当时也很有意思，出版社编辑和我发生过激励争执，他认为前面写挺充实，后面却突然有这么一个特别苍白的结尾。
其实，他讲的蛮有道理，但是我坚持用这个东西，为什么要用，因为这几句话，第一说对于阿里的小二来说，他是有亲身感受的，这是小二们常用的一些字，感觉很简单，但是已经赋予了一些含义。
另外，对于读者来说，可能这是描绘了我心目中一种人性的意义。你看一下，不管是工作还是生活，都有这样一个过程，我们来自五湖四海，从不认识，到在一起，再到分离，这个过程中谁坚守了良善、单纯，才会在你回忆的时候你真正看到未来——这也是一个人的人生历程，概括为职场生涯，也可。
KPI指导做事正确，价值观指导方向正确
老喻：有一次接触到一个阿里出来的创业团队，年底他们在讨论KPI，很郑重的样子。另外一方面我也看到，你在《阿里巴巴与四十大道》书中也写过，阿里的灵活性，比如说举个例子，有一个会，大家花了很多工夫准备好，后来觉得这个会没有必要开，立即就把它取消掉了，怎么看这种灵活性和KPI的关系？
赵先超：彭蕾有一句话叫东方智慧加西方运营，也可以理解为我们以前有一句话叫中学为体，西学为用。实际上是在长期的工作当中磨炼出来的这么一种文化， KPI肯定是要有的，有一些年轻人曾问马老师，我们能不能不设KPI，马老师说不设KPI我们死的更快。
KPI很重要，但是又不能KPI至上，这里面可以体现几个层次，第一，很多时候，员工自己设KPI，你自己设，那么你就要去完成它，完不成你就要有惩罚，比如书中写的老贺跳西湖。
第二，有时，完成KPI的不一定得到奖励，完不成的也不一定被拿下，得看完成KPI的难度。或者说，你完成了，但是别人可能完成更好，你的考核不会高，如果你没完成，但是别人也很难完成，那你的考核可能会高。
第三，在阿里很多团队内部，在KPI之外，他们自己隐藏着一些项目，他们认为要做，就做了，没有人要求，有的做着做着就做大了，然后变成了公司的项目，慢慢再设置KPI。
第四，当方向不正确的时候，做KPI是无效的。或者说，如果这件事方向正确，即便对KPI没有帮助也要去做。这种案例书中很多。
用马老师的话说，KPI指导做事正确，价值观指导方向正确。
老喻：其实好的KPI到最后是激发出团队或者个体的自发性，这是KPI的一个目的？
赵先超：你的这个定义非常恰当。
赋能
老喻：我前段时间看《赋能》，写到美军在伊拉克战争时期的一个转变。军队的组织，原本强调的就是精确性或者牛顿时代的一切都可计算。但是他们发现老美在打伊拉克，尤其是对基地组织发现不管用，事实上是从牛顿力学到所谓的量子力学，或者到复杂系统的转变。
复杂系统就是说它是不可预测的，局部大于整体，结果是涌现而非控制出来的。又如蝴蝶效应，一个很小的因素就让局面转变，所以这时候组织的灵活性、适应性、机动性，以及一线团队的自我赋能，会特别重要。
任何一个组织的小团队，他必须要有自主的决策权。书中讲了一个真实的故事，曾经被拍成电影《菲利普船长》，汤姆.汉克斯主演。
高潮阶段，海盗绑架了船长，有三个海豹突击队的人就跳到水面，一直跟在挟持人质的救生艇后面。这时，有个极小的窗口期，可能就几秒钟，他们有机会拿下海盗，但必须三个人同时开枪才有机会保证人质不受伤。
假如这时按照传统，有一个中央指挥，说我们现在可不可以开枪，我命令你们三个人可以开枪，你们三个人再决定，机会早就没了。现实是，这三个人当时就做了决定，一举搞掂。所以这其实是很好玩的一件事。
比如说上面这个例子，在类似局面下，阿里怎么去做？因为毕竟企业已经算是一个庞然大物了。
没有基层员工，只有一线员工
赵先超：你讲的这个东西跟我们刚才讲的KPI的测算方法是一致的，就是每一个人都有KPI，但是组织对你的评判，甚至对你的晋升不会只考虑KPI的，这种案例在阿里非常、非常多。
阿里组织结构你看挺有意思的（当然只是我的一家之言），每一个小二要知道阿里大的方向是什么，比如现在大的方向，一是农村化，就是深耕中国的广大农村市场，为农村电商服务，另一个就是全球化。这就是方向，业务原则上沿着这两个方向走。
这个之后，每一层都会有每一层的目标，比如说马老师提的目标就是全球化、农村化，然后落实到逍遥子，可能就是怎么样全球化，农村化，然后再一层、一层分解，而且到了阿里最有意思的事情，就是像你刚才讲的故事，权力真正放在一线小二手中，就是在一线打仗的人他是有很大的权限的。
也有人提出来说，阿里应该把小二的权限拿到上面去，马老师明确说，我们不是把小二的权限给收走，而是要进行很好的监管，如果说一线小二没有决策权，那你整个业务没有办法开展。还有一个东西可以说明，整个阿里的业务重心都是在一线的，所以在阿里没有基层概念，没有基层员工，只有一线员工，就是在最前线的。
阿里的组织架构，经常讲前台、中台、后台，一线员工就是前台。还有一个现象很有意思，你跟阿里业务负责人谈业务，他也同意了，你认为没有问题了，但是在实际的执行过程当中，一线的淘宝小二不一定按照他们负责人说的做，他要考虑他的具体业务来适应性调整，所以有时候你会感觉到怎么跟他们老板谈了，还不如跟小二谈。阿里有一句话叫，在阿里最牛的员工就是领导说错了，你还能做对了。
再看一个例子，我觉得阿里对中国的贡献还体现在创造的词汇上，亲、小二、淘气值、TP商等等。这些词汇一看就知道基本是自下而上行进的，冒着烟火气。
薪酬与激励
老喻：除了文化，现实利益对人毕竟还是很有作用的。自发性、KPI、个体的现实利益、公司的整体管控，这些因素交织在一起，是怎么样运行起来的？
赵先超：我觉得作为公司有公司的共性，但是阿里跟一般公司不同的地方是什么呢？就是他强调的是员工自我管理。自我管理就是组织提供平台，让每一个员工发挥你的能动性，或者有成就感，我们有一句话就是你来阿里一定要想一想，你起码要做一件别人没有做过的事。
这个已经超出企业和员工之间简单的薪酬关系了，并不是说我给你工资你干这个活，实际上这个已经有想象力和激发性了。包括组织架构，包括社交支持、功能支持，包括各种综合原因，如果你在阿里工作，你挂上工牌的时候，你首先会想到我能做什么，而不是我每个月能拿到多少钱，当然这个薪酬也是很重要的。
老喻：有相当一部分的工作在招人的时候就完成了，或者招人和培训的时候就完成了？
阿里是所大学
赵先超：你可以理解为阿里就是一个大学，招人的时候够了分数进来了，但是你把他熏陶成阿里人，这个过程很重要。
马云当了六年老师，这个老师的身份对他创业非常关键，他的管理理念都是为了让他的学生，或者让他的员工更优秀。他有一次对我们说，你招人就一个条件，能做到你招的员工比你优秀，这就是评判标准。
这里面也有两层含义：一是，你直接招到比你优秀的人，这得靠运气；二是，通过你言传身教，把他培养得比你更优秀。后者更重要，阿里也是强调师承的。
苗人凤跟我讲过，阿里以前规模小的时候，他入职时都有正经的拜师仪式的。现在，每一个新进员工首先也会给你安排一个师兄。我的师兄是一个老阿里，叫张锐，花名：耕铭。
马云经常说，阿里的所有员工都是独一无二的，前几天在以色列一所大学又这样说。不仅是在职员工，还体现在阿里这些离职的员工身上。很少有企业与离职员工这么密切。
最近的例子是现在北美总经理叫乔峰，他的工号是1860，是资深老阿里，他大概是2015年辞职的，现在重新任命为北美地区总经理。阿里就像一个军队，离职就是退役，但是一旦需要你，马上就回来了，乔峰这种案例也非常多。
我们每两年还搞一次校友会（在阿里，离职后叫校友），就是离职员工要回公司来开大会的，这种文化确实是蛮有意思的。
据我观察，企业和员工的关系不应该是薪酬和劳动的关系，更是一种情感的关系，阿里有一句话叫一群有情有义的人做一件有价值的事，我这书里面写什么叫情，什么叫义，他和普通的情义有一点区别，这个有情有义不是让你拉帮结派，有小的情感，大的情感，总之阿里整个组织文化建设，就让员工能够变得更优秀。
从平凡到非凡
老喻：我很好奇一个事情。彭蕾，她现在是世界上最有影响力的女性之一，入职阿里前好像没有太多的外部经验，所以也谈不上特别高的起点，但是为什么可以实现现在的位置与影响力？
赵先超：对，从平凡的开始到非凡的现在，在阿里，这种人很多。
老喻：那么这种成长性如何练出来的，当然有时候你也会说阿里本身就是一个很好的学校，但是毕竟按照传统理念，你总得跟高手练，才能变成高手吧？
赵先超：这个可能两方面考虑吧。第一，阿里作为互联网公司，包括马老师，他的思维意识从开始的时候就是开放的，比如他第一天召集大伙开会就说，我们的对手在硅谷。
你看他十八罗汉里面，就有蔡崇信、饶彤彤两名外籍人士，就是说，他这个班级从一开始就是开放的国际化的班级，这个人才的优势是有的。这十八个人我也看了，大部分人都具有大学学历，完全不是像外界传的没有文化。
也就是说，当时在九十年代这批人如果找工作的话都是能找到比较好的工作，他们是有梦想的，又有外面这种人才的沟通和交流，你想想看，当时蔡崇信来阿里，肯定对整个团队的冲击和影响是蛮大的，而且美国籍员工在一百号工号之内的，光我知道的还有好几个。
第二，就是因为阿里作为互联网公司，它的这种商业特性，恰恰赶上了时代的发展，中国千载难逢的机遇恰恰赶上了，所以阿里整个自我学习、进化的能力非常强，有时是时代的列车推着你前进。
不懂反而更好
老喻：而且本身这个领域恰恰是没有别的经验，没有别的东西，反而成为了一个优点，就像你说的马云让陆兆禧去做支付宝，就说你完全不懂反而更好，这也是一部分的原因，是吗？
赵先超：对，不会反而更好，也与整个阿里的这种学习机制非常浓有关，小二辩论和质疑能力也强，所以说有一些人到阿里去讲课，他能讲出一堂课来是非常不容易的，真的是非常不容易，因为这些小二在下面坐着，随时质疑，随时打断，我也听了很多课，全是这样，绝不会像一般的企业一样，你讲你的，我听我的，阿里小二的这种批判性思维还是很强的。
传说与事实
老喻：我看到一个材料说，马云从北京回杭州创建阿里巴巴的时候，他其实有几个选择，其中有一个选择就是做雅虎中国的总经理，其实，从这一点上来说，他已经处在很高的层面了。
赵先超：对，起步还是比较高起点的，再靠前说，当时，马老师从杭州到北京外经贸部就职国富通总经理，已经是全国人才选拔出来的。
老喻：只是说他能够起点比较高，但是他又甘于把自己说成平凡人，说白了就是他不介意那些光环，一方面可以理解为他没有沉迷于这些光环，另外一方面他又能够把所谓的普通人（其实所有人都是普通人）的能量给激发出来。
赵先超：马老师这个人，我觉得他最有魅力的地方是，他身上体现出的管理魅力，他能够把他属于自己的东西传承到十八罗汉身上，再变成一种企业文化，这是最重要的。你看，好多老板也很优秀，做的也很好，但是他只是他，别人没有从他的身上学到，或者说没有传下去，这跟他当老师的经历可能也有很大的关系。
长板，短板，天花板
老喻：其实有一个好玩的地方，以前通常的有一种说法就是一个企业就是一个创始人的机构化，通常会有几种理解，一种比如我们刚才说的文化、气质长得像，味道像，反正你一看这个老板的品位，你到他办公室一看，好多也都能看出来，他的行为方式好多都能够看出来，另外一种就是他做事情的方式也像，如果再深一点，哪儿都像。
赵先超：重在思维方式像，以及情商、爱商像。
老喻：老板的风格有好有坏，好的地方不用说了，就像你刚才说的，那坏的地方就成天花板了，其实你看传统企业好多都是变成这样，到最后老板就由最长的长板，变成最短的短板。
赵先超：其实，你说的这个大而言之就是企业文化，阿里太极禅苑汪雪娟提出阿里文化的四个发展的过程，我觉得到位:
刚开始的时候，阿里无疑是马云的文化，就是创始人文化，他首先做到的是把他的文化在十八罗汉里面做普及，那个普及很简单，就是天天在一起言传身教，当时有一句话叫：相信“相信”，就是在当时的状态下，大家不知道互联网会发生成什么样，但是他们相信马云，就跟着他这是文化的第一个过程。
第二个过程就是作为企业开始有意识的提炼自己的文化，阿里的这个提炼就是发现员工之美，什么叫发现员工之美？就是在企业中，激发、提炼和传播员工的自信心。马老师说阿里的员工都是独一无二的，这个理念其实跟西方的教育理念有点像，就是我们不存在精英和非精英，而是所有人都是最优秀的。
我在书中也说，每一个阿里的小二他处在不同的岗位，都是至关重要的，不存在什么外围、内围，什么重要、不重要之分，马云这一句话对整个阿里文化很关键。放在小二身上，你进来就觉得自我很优秀，甚至我哪怕被打3.25，你也会继续拼搏，因为只是你的机遇不到，活着方法不当，而不是你不行。
人最怕别人说你不行，更怕自己认为自己也不行，男人怕，女人也怕。哈哈。这种提炼，其实这个说起来简单，做起来很难的。
第三个过程就是形成价值观，阿里叫做六脉神剑，这个在书中大量篇幅进行了描述。
第四个阶段就是文化和价值观列入考核。
你看马云，他是喜欢表扬人的，阿里整个团队也是这样，但是这个表扬不意味着不批评，批评的时候，有时候会非常狠的。
老喻：我听说他骂得非常狠，当众就骂？
赵先超：但是不代表不表扬人，不鼓励人，整个阿里的鼓励文化还是很丰富的。
自我的“末位淘汰”
老喻：那你觉得阿里的文化的本质到底是什么，如果用一个词，有没有一个词来卡位。因为中国现在主流的文化还是社会达尔文主义的，其实还是比较残忍的，比较鼓吹强者生存（本来也该是适者生存），你觉得阿里的是什么？
赵先超：这是个好话题，但也很难回答。阿里如果从文化角度讲，我看来，一个词卡位很难，一句话可以概括为：让每个小二做更优秀的自己。
老喻：你这个……有点鸡汤的感觉，可不可以理解，比如说一个组织，很多机构很直截了当，比如像潘石屹原来抓销售，他的绝招就是末位淘汰，后面的10%我给你硬性淘汰，阿里有没有末位淘汰？
赵先超：阿里理论上讲有连续两年3.25就要面临淘汰。
老喻：但不叫末位淘汰，末尾淘汰比较狠的是你最后那几个哪怕你做的好，对不起，因为你在后面？
赵先超：确实不太一样。
老喻：我刚才脑海中浮现出一个鸡汤似的概念，其实是比较好玩的，可不可以这样理解，一个组织他可以是作为个体强弱，弱的被淘汰，但是也可以有阿里这样的方法;让小二自我提升，其实强调的是一个自我的内心淘汰，就是自己把自己内部的缺点一个一个消灭。
也可以理解为每个人有优点的那一面，也有弱的那一面，其实是一个自我不断的把自己的不好的那一面淘汰掉，可以这么来理解吧？
阿里云和钉钉
赵先超：对的。刚才，我还想到几个案例，比如说阿里云是2009年成立的，如果按照单纯的KPI标准，实行末尾淘汰，我估计早就把阿里云淘汰了，当时内部有多少人都公开骂王坚是骗子了。
马老师来看，第一，他认为这个事是要做，第二，王坚的团队已经做的非常艰难了，第三是别人也没有做好的，不是说前面有先人指路我们跟着走，阿里云就是前所未有的创新和探路，所以，阿里云一直坚持了下来。
其实阿里好多的业务都是前所未有的，别人没有干过的，你看它能一直坚持到今天，如果单纯靠西方的那种量化处理，达不到标准马上干掉了，就没有阿里的今天了，比如钉钉，比如速卖通。
说到这里，我想起阿里的太极战略，你看钉钉，它的前身是来往，来往没做成，前面有山挡住了，那我就转一转，再变一下思路，可能就做起来了，当然，这期间肯定得付出无尽的艰难。所以说它这个文化确实是很有意思的。
另外你像从每一个人，我作为小二来讲，他会自己心里有一个评判，就是我做这件事对阿里意味着什么，不能单纯考虑与KPI有没有关系，比如说写这本书，对KPI有关系吗？没有，因为我的KPI里面没有这个东西，但是为什么要做呢，是因为我觉得它对阿里有意义，或者说对于中国互联网有意义，所以我就要去做。
再一个就是阿里好多的创新业务都是自下而上的，这也是不是唯KPI至上的结果。如果你是KPI至上，那么你的创新一般是自上而下的，领导让我干什么，我就干什么。自下而上的，就是他自己做了一个业务慢慢生长起来了，野蛮生长，觉得很好就做了，所以我们在实际工作当中也会有一个情况，包括我们团队，比如说一来就要资源的，我说对不起可能没有。
举个例子，就像栽树，你是先挖坑，还是先弄树，我的观点是，你总得有一个时刻是在扛着树找坑，就是没有资源给到你，不会有现成的坑给到你，那你必须是扛着树赶紧找到一个坑把它埋进去，否则时间长了就死掉了，可是有的人就扛着树等着坑来找树，那就必死无疑。
阿里就是这样，如果感觉你做的还可以，才会有资源给你匹配，你做的好会大量的资源匹配给你，就跟水的流量一样，不是说先给你流量，你去做吧，这种情况是比较少的。还有一个佐证，阿里业务很庞大，但是真正做一个项目的时候，一般有十来个人来做这个事，几百人的就是特大团队了。
团队大于部门
老喻：那这个跟亚马逊的披萨原则是一样的，他就说他的团队大小要两个披萨能吃饱。
赵先超：这个我不知道，倒蛮形象的，就是说你所管的人你必须能看得过来，他是一个、一个的小团队，所以我们都叫团队，阿里内部的人很少问你在哪个部门，都是问你在哪个团队。
老喻：这个很有意思。
赵先超：很多业务变大了，本来是一个团队在做，可能变成100个团队在做，而不是你一个团队简单变成一百人、一千人、一万人。
生意流+全赋能
老喻：前段时间有篇文章《腾讯没有梦想》，别的我们不论，他说腾讯核心的逻辑是流量加投资，双轮驱动。阿里有没有一个类似的逻辑？
赵先超：阿里是这样，逍遥子说，阿里不做纯财务投资的东西，阿里投的都是跟自身业务相关的，因为互联网业务，就跟坦克一样，履带前进。马化腾说，腾讯是半条命交给合作伙伴，而阿里总是控股、控股、控股。其实，站在阿里的角度，控股是为了更好的协同。
更重要的是，你如果仔细看阿里的投资版图，比如新零售“八路大军”，前期试错是在阿里完成，走出路径后再接入合作方。这一点跟腾讯的区别是很大的，腾讯只需要投入流量，不管其他，阿里不是要合作伙伴半条命，是真正与合作伙伴同生死共命运，因为既然是整个团队履带前进，哪个零件出现问题都会影响到你。
我个人认为，是不是还可以理解为腾讯投资是广撒网，就跟天上的星星一样，我反正投了，要一个总量，这个星星是流星还是什么星，对腾讯大图不重要。阿里倡导一张图，就是合作伙伴必须是一张图里面，一起做好一件事。当然我们也不好判断说哪一种模式是好还是和坏的，现在走着走着就这样了。
说起《腾讯没有梦想》，我也看了，写得特好，但有些东西还是站不住的，谁都不能否认腾讯是一家优秀的公司。我很担心，过几天，作者又会整出一篇《阿里没有梦想》、《百度没有梦想》，要是出没有梦想系列，就麻烦了。写的人一时痛快，但不一定是真正的建设性意见。
老喻：这是从投资的角度，另外一个就是现在阿里最核心的策略，能够有一个类似于一句话的描述吗？我感觉阿里的业务逻辑可以概括为：生意流+全赋能。
赵先超：第一次听说生意流+全赋能的概念，感觉很新颖。所有小二都知道，在阿里做事一个标准就是卡“让天下没有难做的生意”，一个项目是不是让做生意的人更简单了，更便捷了，或者更有效了，如果不是那就不要做了。
整个阿里，有一个生态图，从最底层的阿里云，到菜鸟，到淘宝，天猫，整个生态链，都是围绕着这个转，就是让生意更简单。
老喻：腾讯是一把流量，一把钱，觉得这个东西不错就投进去，阿里有这方面可以高度概括的动作吗？
赵先超：你说的这个生意流很有价值。
老喻：可以把这个生意流领引到线上，引到线下，引到不同的领域，所以本质上是一个生意流？
赵先超：对，你看APP的下载量包括日活量，腾讯的QQ、微信、淘宝、天猫他列在一起排名，这说明是按流量来排的，但是现在流量的叫法有点过时。
老喻：用生意流更像本质，生意流不是流量。流量是互联网平台术语，生意流是商业术语。全赋能包括像云服务，包括用户、物流、资金等等，涉及整个生态链。
赵先超：对，介入很深。我们有一个案例，就是说有一个农民，可能破世界吉尼斯记录，具体数字我忘了，书里有写，他从网上银行贷款，是全世界频率最高的，也是全世界贷款最少的，每一次可能几百块钱，几千块钱。
老喻：高频交易，解决了大问题，因为银行是二八生意，你普通人是解决不了贷款的。而且我觉得他解决了两个大问题，第一个大问题是从这种可能性来说，你根本贷不了，第二个大问题，他其实充分的利用了基于互联网你可以实现这种高频贷款，所以说事实上把小额变成了大额，本质上变成了大额。
赵先超：他能贷款是用了芝麻信用体系，根据信用进行贷款的，而信用是你自己的行为累积，实际上这也是一种区块链。
老喻：生意流+全赋能。基于一个巨大的、生态化的信用体系。
先有价值，后有盈利
赵先超：还有一个东西，最初做淘宝的时候是没有盈利路径的，找不到盈利模式，马老师曾经讲过，他看到魔豆妈妈的故事，这个事给他一个很坚定的信念，哪怕找不到盈利模式，也坚持做下去，为什么？
因为社会意义，淘宝能解决就业，能让癌症病人也能过上有尊严的生活。一个癌症的病人在床上不能动，都能做生意，能养活家，这就是它的巨大价值，这是跟阿里的使命有关，一般企业坚持不到这样。
老喻：那么如果这样的话，怎么理解阿里巴巴近几年提出的健康和快乐，所谓双H战略？
赵先超：其实这个也是与时俱进的，对消费者来讲，还有中国发展到今天这个情况，从最初的温饱，到现在的需求，现在人需求什么呢，就是双H，就是健康和快乐。
老喻：也是消费的一部分？
赵先超：对，从大的消费理念来讲也是一个很大的内生驱动力。即使现在不赚钱，也要做。
阿里有一个现象也挺有意思的，互联网原来有一个提法，要么我做到第一，要么不做。这个说法其实也不错。阿里是这样的，比如高德地图，开始的时候，可能不是第一，但是进入阿里版图后，可能通过你说的这种生意流+全赋能，会慢慢发展成第一，不像腾讯微博，在仅次于新浪微博的时候，已经砍掉了。
老喻：这个是投行思维，投行在砍这些东西的时候非常狠，谷歌砍产品线也非常狠。
赵先超：各有各的活法嘛。你发现没有，阿里在互联网公司也罢，在企业界也罢，他是明星员工“泛滥”的，你不仅知道马云，知道彭蕾，知道十八罗汉，还会知道很多员工。比如，研究技术的自然而然知道王坚，知道行癫，知道苗人凤，鲁肃等等。而有的公司只知道老板。其他人也不敢出名，生怕夺了老板的风头。
奔跑的大象
老喻：这里有一篇文章我也转给你，就是说巴伦周刊5月7号一篇文章，因为互联网第一梯队有一个说法叫FAANG，就是美国的FAANG，F就是Facebook，两个A，一个是亚马逊，一个是苹果，N是Netflix，Netflix也是一个很了不起的公司，G是谷歌，然后巴伦周刊说了，他认为这个FAANG里面应该再加一个A，就是阿里巴巴，所以他认为是FAAANG。
赵先超：三A战略。
老喻：然后他用了一句话来形容，我觉得挺好玩的，他说了阿里有大象一样的体量，却有兔子一样的奔跑速度。
赵先超：对，很形象。
老喻：所以就像以前说第一大象能不能跳舞，第二是大象能跳舞，你能不能跑的那么快，等于是又能跳舞，又能跑那么快，就是说跑这么快，但是阿里有没有这方面的数据。
比如我前两天看到一个数据是讲亚马逊，亚马逊的增速也很快，仅仅从电商这块来说。从整个零售领域来看，他的整个的销售额在美国还排在第八位还是第十位，前面还是传统的沃尔玛之类的。他其实传递了一个信息，他后面还很有搞头。这块你怎么看？
赵先超：电商或者说数字经济就是刚刚开始，“互联网+数据+计算”可以重构一切。怎么考虑大象体量兔子速度？我的理解是，阿里是一个经济体，不是一家企业，什么叫经济体，就是所有的生态细胞共同构成一个命运共同体，量很大，但是源自个体细胞的即时反映也很强。
老喻：也跟互联网的末梢神经与中枢神经是瞬间连通有关。
赵先超：对，我举一个简单的例子，比如说双十一，有一些人评判它好，有一些人评判它不好，但是它为什么每一年参与程度那么高？
我在写书时找过数据，双11参与人数超过历史上京杭大运河的参与人数，也超过美国阿波罗号的参与的复杂度，就是这个密度，但是后两项工程都是政府主导的，双11全自发，是所有参与方认为它好，所以才能坚持到今天。
也可以理解为飞轮战略，就是每一个人都是一个飞轮，都是发动机，所以才能带动它跑得快，如果是一个火车头，只有火车头有动力，跑不快，高铁每一个车箱都有它的发动机，它才非常快。所以，双11是全球共振，一点不假。
良善是业务的源泉
老喻：阿里巴巴无疑是世界上最耀眼的文化现象之一，它的业务逻辑究竟是什么？
赵先超：外界研究阿里业务多，其实研究它的文化，研究它的核心竞争力少，一方面可能因为他不是内部员工感受不到，另外一个，可能互联网界都习惯于研究业务，包括跟其他的业务对比，包括它业务的成长性。
我提了一个观点，这是别人没有提过的，但是我没有展开写，因为还得继续论证。就是说最初我也没想到是这样，我在采访过程当中，想找到问题的答案，就是阿里巴巴这些业务它究竟是怎么来的，它的源泉来自于什么地方，为什么它能创造出淘宝、天猫、支付宝这些以前都没有过的东西。后来我推到原点我发现就是良善。
什么叫良善，就是阿里，从马老师开始他相信陌生人，首先他相信人是良善的，然后由这个前提来推，就是陌生人之间是可以建立信任的，同当时创建淘宝，创建支付宝并不是外界其他公司没有这个技术力量，不是的，是因为其他人，好多人他没有想到这层含义。
他们认为陌生人是不可信任的，如果你有这个想法，那你就不会做淘宝，因为很显然的道理，做淘宝最初就是卖家先收钱，我不给你货，我不认识你；而买家是我先收货，要不然我不给你钱。
这似乎是一个前后矛盾，不是因为技术，绝不是，因为技术一定在全球达到一个前沿是有共识的，都知道这个技术在哪里，而是人的思想是独特的，阿里就认为陌生人之间一定是有信任可以探讨的。
为什么是马云？
老喻：其实这是一个很了不起的判断，这种判断为何实现在马云身上？
赵先超：可能与马老师的经历有关系，你看他的履历非常有意思的，他在西湖边跟那么多的老外打交道，跟人家做导游，学英语全是陌生人，他打交道全是陌生人，包括他跟澳大利亚的朋友，他这种友情，中国人讲究亲朋好友，他既不是亲朋，也不是好友，就是在西湖边认识的，留个联系方式就建立了关系。
老喻：这是来自于他从小性格的一部分，还是因为他这种性格喜欢武侠，还是因为武侠而有这种性格？
赵先超：这个不好判断，我觉得可能都有吧，或者说相互的吧，第一他本身也有关系，没有关系不会去做的，但是至少从这个路径可以分析他善于跟陌生人打交道，而且他认为陌生人之间是可以建立信任的，这个东西一旦上升到商业逻辑他的价值就出来了。
“荒唐”孕育伟大
老喻：有这种惊险一跃，也决定了你获得这种回报。
赵先超：惊险很大的，因为当时在预判的时候，可能好多人也不信这个能建立陌生人之间的信任。
老喻：当年觉得是一个挺荒唐的事情。但是这种荒唐常常能够孕育伟大。比如Airbnb最开始创立的时候大家也觉得很荒唐，我怎么可能把我们家的房间给到一个陌生人去住呢，的确也发生过房客到了家，恨不得把房子给拆了的。
赵先超：很多事现在看特别正常，但是当时就是惊天地泣鬼神。
老喻：所以在某种意义上来说对，他都是基于重新构建的某种东西，因为他这种构建，所以他能够获取，因为他的这种构建搭了一个桥，所以拥有了巴菲特所说的那类特别经营权。
赵先超：其实也可以理解为这个世界上所有伟大的创新，大部分应该源自于当时看来是不可能的情况下产生的。
老喻：这个逻辑链条挺关键的。
赵先超：对，其实这个逻辑链条很关键的，因为我有印证，苗人凤是支付宝最初的原始代码设计者，我确实去采访他的时候，他没有说任何技术上怎么难，他当时最难的就是先是思想环节，大家认为可不可行，可行了我们再根据这个路径去设置技术实现路径，关键是思想上，这是最关键的一步。
老喻：阿里还是经常换大将的，而且看起来对于换大将好像也很坚决。
赵先超：这是老板们的事，我作为一个小二不太清楚。我想也是有各种情况：
一个是本身是轮岗，阿里是讲究轮岗制，轮岗是指经常会做这个业务的，然后去做一个迥然不同的业务，他的理念就是这样能够培养复合型人才，一旦哪一个人缺位，其他人迅速可以补上。
另外也有一个情况就是他认为你不合适，我要换。我认为阿里现在的人才梯队确实非常强大，就跟韭菜一样，你割一茬，是迅速可以补起来的，就是类似的团队很多。
另外就是文化建设，阿里有一个组织部，组织部的人是集团调配的。
互联网时代的定位
老喻：有个商业理论一直看起来都还不错，就是所谓的“定位”。你要做品类，不少明星产品与企业看起来符合这个理论。比如茅台，聚焦于它的56度飞天，把其他乱七八糟的砍掉，典型案例还有凉茶。
但是我发现很有意思，定位理论栽的最大的一个跟头，你知道在哪儿？就是电商。当初京东要多元化，当当要专注卖书，定位理论专家们是站在当当这边的。后来看，垂直电商很难。
赵先超：其实我有过考虑，这个考虑是我在没进阿里之前有过一个考虑。当时我面临一个定位，就是我们一个城市两份都市报，我所在的媒体又是弱势方，这个时候咋定位，你不定位怎么发展呢。
但是后来我发现，有些时候你所谓的竞争定位，可能恰恰会把你的市场份额都丢掉，后来我一个想法是什么，那你既然是报纸，你这个属性决定了这份商品的竞争共性，盲目定位不如在时间中慢慢探索。回到互联网，单一定位的却是越来越难。
老喻：那么什么都得干？
赵先超：是否可以理解为互联网的特殊性，互联网是没有边界的，这种平台就是这种属性，你看谷歌、亚马逊也是。
老喻：必须要规模、平台，野蛮生长为生态系统，惟有如此方能在快速变化的环境中生存。
赵先超：定位往往是刚开始进入一个圈子，就是买船票的时候你自己贴一个标签，让别人认识你。
老喻：像一个锥子一样先锥进去？
赵先超：对，否则你锥不进去，但是进去了，再按照定位来可能就是刻舟求剑。
老喻：所以我觉得这个有可能就是在这个定位理论，它在这种实物产品到虚拟产品世界，逻辑是不太一样的。
赵先超：我觉得不太一样。不过，这个或许是专家探讨的话题。
陌生人协作的社会
老喻：你是从非互联网企业到互联网企业，最大的转变是什么？
赵先超：就是我在入职阿里之前就是按照我们正常的思维办事，如果找一个陌生人去办一个什么事，就喜欢通过中间人，能够熟悉他的，我们去打听到。到阿里之后，刚开始也是这样做，但是有一些老员工就告诉你，你直接在内网找他就行，在我们钉钉，能找到每一个人。
后来发现确实是这样，就是阿里讲究陌生人协作，就是你不认识，尤其我们员工这么多，有一些项目阿里的业务又很复杂，他不可能是一个团队完成的，他是由好多团队来完成的。
这个时候实际上每个团队都不认识，我们经常开会定好几点，谁也不认识谁，就开一个会，谁也不认识谁的，就是他讲究陌生人协作。这样实际下来第一解决了效率问题，非常高效，第二它不是只有熟人才能干事，跟人没有关系，认识和不认识没有关系，快速协同。
当然从技术上也是，我们这个钉钉系统也是非常快捷的，你能够通过系统知道这个人的职务，知道他的入职时间长短，然后也知道他是做什么的，就很容易沟通协同起来。
好多阿里的项目叫PM制，这个项目你如果是PM你就调动你的资源，所以我有时候跟我的团队讲，因为有一些人经常给我要资源，说资源少，我就跟他说，我说你的资源是什么呢，就是你的资源简单讲，淘宝天下的资源都是你的，阿里的资源都是你的，甚至可以放大全世界的资源都是你的，你要去拿呀，你得敢于拿，而且会拿，拿你能拿到的，不是拿你想要的，就是这样。
我组织过一次会议，召集的人有的比我高很多的副总裁，我也不认识他，也不是一个部门，就商量几点开一个电话会，这个协作起来是很快捷的。按照正常，这么大的企业，你如果一级一级去审批的话，那是很麻烦的，我要告诉我们老板，然后讲究对等级别，再去找其他的老板审批，那半年也干不了那个事。
就是这种陌生人协同，不仅存在于我们的业务体系里面，也存在于阿里巴巴日常的管理里面。这个如果追根到底的话，也可以理解为，他也是相信人的良善，相信陌生人之间是可以信任的，可以协作的。
最 后
第四篇章只有短短59个字，是什么呢？
《诘问》
同学，我们以前认识吗
素不相识
同学，我们今后会分离吗
江湖再见
同学，在红尘中你看见了什么
良善单纯
同学在回忆中，你看到了什么
未来已来
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